Identyfikacja procesów w firmie dla potrzeb ISO 9001

W każdej organizacji można wyodrębnić trzy rodzaje procesów:

• Główne - dające organizacji wartość dodaną. Ich efektem (wyjściem, produktem) jest wyrób firmy (usługa), który jest przedmiotem jej sprzedaży.

• Pomocnicze - nie przynoszą organizacji bezpośrednio korzyści finansowych. Z reguły ich wyjście stanowi wejście dla procesu głównego. Procesami pomocniczymi często bywają też działania reklamacyjne, pomiar zadowolenia klienta, składowanie, dystrybucja wyrobów – a więc działania które następują po zakończeniu procesu głównego.

• Zarządzania (ogólne) – to procesy wymagane do sprawnego funkcjonowania organizacji. W zależności od wielkości organizacji może tu być nawet proces komunikacji wewnętrznej. To też najczęstsze miejsce umieszczania procedur przywołanych bezpośrednio w normie ISO 9001. Aby ujednolicić dokumentację pełnomocnicy przyjmują zasadę, by procedury nadzoru nad zapisami, dokumentami, procedury działań korygujących i zapobiegawczych, auditów przeglądu zarządzania, czy zarządzania niezgodnościami zostały ujęte w ramy procesów: Miały dane wejściowe, wyjściowe, właścicieli, mierniki i tak dalej.

W normie ISO 9001 procesowy sposób zarządzania firmą podlega certyfikacji. Nie da się zdobyć certyfikatu na zgodność z normą ISO 9001 bez podzielenia firmy na procesy. Dzięki temu kierownictwo firmy ma szansę spojrzeć na całokształt jej działalności jako na system powiązanych ze sobą i pozostających w stałej interakcji procesów. Każdy z tych procesów ma swoje parametry, cele, wejście, wyjście i zasoby, lecz jednocześnie jest też elementem większej całości. Wynik całości musi być zgodny z celami przyjętymi przez zarząd firmy i ogłoszonymi w polityce firmy.

W ten sposób, budując krok po kroku i wiążąc ze sobą kolejne procesy jesteśmy w stanie wyszczególnić najistotniejsze cechy które legły u podstaw zaleceń podejścia procesowego:

• orientacja na klienta w celu pełnego zrozumienia i spełnienia jego wymagań,

• rozpatrywanie procesów w kategoriach wartości dodanej,

• stałe dążenie do osiągania zakładanego wyniku procesu,

• osiąganie zakładanej skuteczności i efektywności procesu,

• ciągłe doskonalenie procesu na podstawie obiektywnych pomiarów.

W centrum rysunku znajduje się pętla obrazująca wzajemnie powiązane i zależne od siebie procesy związane z odpowiedzialnością kierownictwa, zarządzaniem zasobami, realizacją wyrobu (proces główny) oraz doskonaleniem.

Warto zauważyć że na wejściu i wyjściu całej organizacji stoi klient, którego zadowolenie powinno być najważniejszym naszym celem. Klient na wejściu dostarcza nam danych w postaci swoich wymagań, a na wyjściu pozostawia (oprócz pieniędzy) informację zwrotną o swoim zadowoleniu, rekomendacje dla innych, doświadczenia z działań reklamacyjnych i inne informacje, które odpowiednio zebrane i przetworzone stają się kolejnymi danymi wejściowymi – wymaganiami klienta.

Gdzie więc szukać procesów? Na pewno w każdej komórce organizacyjnej mającej wpływ (zarówno bezpośredni jak i pośredni) na jakość wyrobu. Należy przy okazji zaznaczyć, że normą jest przechodzenie procesu przez kilka komórek organizacyjnych. Na przykład proces planowania i prowadzenia szkoleń (lub szerzej: proces zarządzania kompetencjami personelu) istnieje zarówno w komórkach organizacyjnych, które zgłaszają potrzeby szkoleniowe dla swoich pracowników jak i w dziale kadr, który z reguły odpowiada za bilansowanie potrzeb, organizację i stronę formalną szkoleń.

Wykorzystując powyższą wiedzę spróbujmy zidentyfikować procesy dla firmy budowlanej której specyfiką jest projektowanie i wznoszenie obiektów na indywidualne zamówienie, dla firmy produkcyjnej (produkcja masowa) i urzędu. Różnice zostaną zauważone nie tylko na etapie kwalifikowania procesów do odpowiednich grup. Kluczowym jest tu uświadomienie sobie co jest naszym produktem.