Wczesne wykrywanie i usuwanie źródeł problemów za pomocą analizy przyczyn (root cause analysis, RCA)

Jak mówi sama nazwa metody, problemy są usuwane od korzeni, dlatego konieczne jest dogłębna identyfikacja źródeł błędów.

Analiza przyczyn RCA składa się zasadniczo z 3 kroków.

1. Najpierw należy dokładnie opisać problem. Trzeba to zrobić wspólnie ze wszystkimi pracownikami, którzy mają z nim do czynienia.
2. W następnym kroku, podczas burzy mózgów, należy zidentyfikować wszelkie możliwe przyczyny. Należy je następnie dokładnie zanalizować i posortować według malejącego prawdopodobieństwa.
3. Następnie sprawdza się możliwe przyczyny i eliminuje je systematycznie aż do znalezienia właściwej przyczyny głównej. Ważne jest, aby nie kończyć tego procesu w momencie znalezienia przyczyny, lecz prześledzić zakłócenie. Możliwe, że problem ma więcej niż jedną przyczynę.

Wyróżniamy trzy rodzaje przyczyn:

• przyczyny ludzkie, np. błędna obsługa lub złe decyzje,
• przyczyny fizyczne, np. zużycie lub pęknięcie części urządzenia,
• przyczyny organizacyjne, np. niedostateczne planowanie projektowe lub niedostateczny rozdział kompetencji.

Metoda „5 why” została pierwotnie opracowana w Japoni i służy do analizy źródła błędu. Umożliwia ona proste przeprowadzenie RCA.

Zgodnie z nazwą metody, w stosunku do problemu należy co najmniej 5 razy postawić pytanie dlaczego. W praktyce oznacza, że należy tak długo pytać i odpowiadać na pytania, aż znajdzie się właściwą przyczynę.

Prosty przykład:

1. Dlaczego zatrzymano produkcję? Nie było na czas części x.
2. Dlaczego? Produkcja trwała dłużej niż podano.
3. Dlaczego? Zabrakło smaru.
4. Dlaczego? Smaru nie dostarczono na czas.
5. Dlaczego? Nie było go już w magazynie lub nie został odpowiednio wcześnie zamówiony.

Rozwiązanie 1: znaleźć pewnego dostawcę, który może dostarczać smar na czas.

Rozwiązanie 2: ustanowić kontrolę stanu zasobów magazynowych i przydzielić kompetencje.

Dalszą prostą metodę RCA stanowi analiza przyczyn i skutków. Również w przypadku tej metody systematycznie szuka się przyczyny, jednakże w kilku różnych kierunkach. Jako przykład przedstawiamy problem niekooperacyjnego działu, z którym pewnie każdy miał już do czynienia.

Najpierw można szukać przyczyn nadrzędnych, a następnie rozpatrywać je bardziej szczegółowo: czy problem stanowią ludzie, zadania, otoczenie czy może komunikacja między działami? Teraz można po kolei analizować poszczególne osoby niekooperatywnego działu lub składniki postawionego zadania.

Dla tej metody można opracować prosty diagram burzy mózgów, przy czym poszczególne gałęzie można wciąż rozszerzać. Zaletą metody jest to, że można łączyć gałęzie z różnych dziedzin i pokazać wielorakie powiązania przyczynowo-skutkowe.