Jak efektywnie zarządzać projektem w placówce medycznej

Brak dokładnej wiedzy na wejściu, przyjęcie błędnych lub niepełnych (np. zbyt ogólnych) założeń na ogół skutkuje nieefektywnymi rozwiązaniami i niemożliwością osiągnięcia założonego celu. Gdy jest on źle zdefiniowany można wykonać zbyt dużo niepotrzebnej pracy, nie skupiać się na prostszych szybszych rozwiązaniach, możliwych do wdrożenia od zaraz, a na idei fix, kosztownej i mglistej.

Zacznij więc od dokładnego, przemyślanego i skonsultowanego z szerszym gronem określenia problemu czy wyzwania, jakie ma rozwiązać działanie projektowe. Bardzo dokładna, krytyczna analiza, oparta na konkretnych, wymiernych danych jest podstawą do opracowania solidnych założeń projektowych, wypracowania celu do osiągnięcia i stworzenia harmonogramu działań.

Zbyt często w zarządzaniu projektami dominuje ograniczenie do pilnowania budżetu (by go nie przekroczyć) i czasu. Cała reszta staje się jedynie wypełnieniem tych dwóch wytycznych. Jakość też bywa różnie rozumiana, np. inaczej przez osobę zarządzającą projektem, a inaczej przez wykonawców. Im bardziej konkretne są założenia i wytyczne zanim przystąpimy do realizacji, tym tego typu rozbieżności będą mniejsze. Chodzi wszak również i o to, by nakłady finansowe były adekwatne do efektów, współmierne.

Gdy już wiemy co mamy robić i jaki cel osiągnąć, upewnijmy się, że jest on nie tylko wymierny, ale realny do osiągnięcia i że wszyscy członkowie zespołu rozumieją go, identyfikują się z nim i są przekonani o możliwości jego osiągnięcia, a zadania są rozdzielone odpowiednio. Inaczej doprowadzimy do chaosu, dezorganizacji i demotywacji w zespole. Sprawny lider projektu musi umieć oszacować ryzyko projektowe, ale nie na jego finalnym etapie - i jaki poziom ryzyka jest możliwy do zaakceptowania.

W realizacji zadań projektowych popularyzuje się podejście lean management - eliminacji wszelkich przeszkód, identyfikując obszary, gdzie marnowany jest czas i energia członków zespołu projektowego.

Lean management ma zatem usprawnić proces projektowy, co wiąże się m.in. z zaangażowaniem na danych etapach realizacji tylko niezbędnych ku temu osób, bez przerostu biurokracji, ze sprawnym przepływem informacji, z prostym dostępem do kluczowych informacji dla wszystkich członków zespołu realizacyjnego. Oczywiście, jeśli te istotne dane funkcjonują jedynie w formie pokaźnych tabel excelowych itp. plików, korzystanie z nich jest utrudnione, czasochłonne, a wyciąganie wniosków przez poszczególne osoby może być obarczone błędem.

Gdy projekt dotyczy wypracowania nowej koncepcji dla firmy czy oferty dla pacjentów, powinien być pilotażowo przetestowany. Błędem jest zaniechanie wypróbowania rozwiązania, nad którym pracujemy, rezygnacja z pilotażu rozwiązania pod presją czasu. Gdy tak wdrożysz koncepcję, koszty poprawek czy ewentualnego wycofywania danego rozwiązania do poprawy, są znacznie pokaźniejsze. Może na tym też ucierpieć wizerunek placówki. Szczególnie, gdy brakuje informacji o zmianie skierowanej do tych, których ona dotyczy (np. do pacjentów).

Gdy prace zespołu projektowego zbliżają się do końca, zazwyczaj osoba zarządzająca koncentruje się na jak najszybszym finalizowaniu i ogłoszeniu końca prac. Niekoniecznie analizuje się proces projektowy, doświadczenia nabyte w jego trakcie, zaistniałe problemy, by ocenić możliwości ich eliminacji w przyszłości i uczyć się na tym, co wypracowano. Nie tylko w kontekście zadania, ale samej współpracy zespołowej - relacji, zarządzania informacją i wiedzą itp. Po przejściu całego procesu projektowego z pewnością można wyciągnąć wnioski, jak w przyszłości współpracować bardziej efektywnie, bez napięć, konkurowania ze sobą wewnątrz w zespole, bez blokad w przepływie informacji itd. Na tym etapie widać, czy grupa sama jest w stanie wypracować sprawnie rozwiązania w razie problemów, czy rodzi to napięcie i opóźnienia czasowe, jak zaangażowani w realizację zadań na poszczególnych etapach projektu są poszczególni współpracownicy – i jak można na nich wpłynąć przy realizacji kolejnych działań.

Pamiętaj też, że nie chodzi o to, by wymyślić coś innowacyjnego na siłę, gdy owa innowacyjność będzie zdecydowanie bardziej zabiegiem marketingowym z nazwy niż realną wartością – bowiem im bardziej innowacyjny jest pomysł na projekt, który chcemy realizować tym jest większe prawdopodobieństwo, że opiera się na mylnych założeniach, myśleniu życzeniowym, przeszacowanych wnioskach z własnych założeń.

Nie bez znaczenia jest też oczywiście kultura organizacyjna placówki, wypracowana przez lata i dopasowanie prac projektowych (i stylu działań) do niej właśnie. Do tego mamy strategię firmy i konieczność zweryfikowania, jak działania projektowe wpisują się w szeroką realizację celów strategicznych placówki. Na ile projekt i metody jego realizacji wpisały się w strategię i jak to zaplanować przy kolejnym projekcie. Jakie projekty będą najistotniejsze w dalszej kolejności - zgodnie z priorytetami placówki itd. Każdy projekt jest organiczną częścią placówki, wpływa na rozwój relacji samej placówki i tworzenie jej wizerunku, także w oczach pracowników.

Obawy przed porażką z braku doświadczenia czy świadomości ogromu skali i pracy przy realizacji projektu nie mogą blokować i hamować działań. Tak się niejednokrotnie dzieje, gdy osoba zarządzająca projektem nie ma odpowiednich kompetencji i doświadczenia w tym zakresie. Projekt powinien być rozwojowym wyzwaniem, a nie problemem, z którym trzeba się zmierzyć, nieraz wbrew sobie. A jak to wygląda w Twojej placówce?