Klasyfikacja klientów przy sprzedaży usług

Data: 10-07-2013 r.

Chcąc sprzedać jak najwięcej produktów często dokonujemy analizy produktów. Nie powinniśmy jednak ograniczać się tylko do danych z ewidencji księgowej. Warto dokonać także badania satysfakcji klientów. W tym celu dobrze jest przeprowadzić klasyfikację klientów.

Przykładem klasyfikacji klientów może być następujący podział:

  • detal i hurt, np. w firmach, które mają różną politykę cenową, różne warunki dostaw czy płatności w zależności od wielkości i częstotliwości zamówień;
  • klienci jednorazowi i powracający – taką klasyfikację stosuje się np. w hotelach, restauracjach, sklepach, oferując karty stałego klienta, karty rabatowe czy karty członkowskie;
  • według grup wiekowych – w firmach oferujących różny asor­tyment, często w celu zbadania czy opłacalna jest specjalizacja i skoncentrowanie na jednej grupie wiekowej, np. sklepy z odzieżą, z obuwiem, kluby sportowe itp;
  • według stanu majątkowego, stanu rodzinnego, np. firmy oferujące meble, usługi turystyczne;
  • według miejsca zamieszkania – taką klasyfikację można wprowadzić w firmach dostarczających swoje produkty na terenie całego kraju czy nawet poza granicę, np. sklepy internetowe.

Przykład: Klub fitness oferuje karnety członkowskie, przy czym stosuje różną politykę cenową w stosunku do klientów indywidualnych i firm. Dodat­kowo stosowane są promocyjne oferty dla osób uczęszczających tylko na zajęcia poranne oraz dla rodzin.

Koszty funkcjonowania klubu są w niewielkim stopniu zależne od liczby klientów. Pewna część kosztów (zużycie wody, sprzątanie, wynagrodze­nie trenerów) uzależniona jest nie tyle od liczby sprzedanych karnetów, co od liczby wejść do klubu oraz tego, czy są to wejścia poranne, czy popołudniowe. Klub może normalnie funkcjonować, kiedy liczba wejść w miesiącu nie przekracza 6,5 tysiąca.

Klientów w tym klubie podzielono na 4 grupy:

  1. korporacyjni – karnety zostały zakupione przez firmy dla swoich pracowników,
  2. indywidualni – prywatne karnety,
  3. rodzinni – karnet zakupiony przynajmniej dla 3 członków rodziny,
  4. poranni – klienci korzystający z klubu tylko w godzinach przedpo­łudniowych.

Miesięczne wyniki sprzedaży usług klubu dla 4 grup klientów



*Koszty stałe zostały przypisane proporcjonalnie do liczby karnetów, np. dla klientów indywidualnych: 330 : 650 x 45.000 = 22.846 zł

Z omawianego przykładu wynika, że największe przychody generują klienci indywidualni, stanowią najliczniejszą grupę, ale jednocześnie generują stratę ze sprzedaży.

Wynika to z faktu, że korzystają najintensywniej z usług klubu w efekcie wysokie są koszty zmienne. Stratę ponosi także klub z tytułu sprzedaży karnetów dla klientów korzystających z usług w godzinach porannych. Z kolei najwyższy zysk generują klienci rodzinni, którzy płacą relatywnie dużo za karnet i jednocześnie korzystają z niego dość rzadko.

Na przykładzie klubu fitness, warto zastanowić się, jak wykorzystać uzyskane informacje do zmiany struktury sprze­daży. Można przeanalizować różne warianty, musimy jednak pamiętać, żeby teoretyczne rozważania zestawić z badaniami rynku i ocenić, czy mają szansę realizacji.

Zastanówmy się czy warto pozostawić w ofercie zajęcia poranne. Na początek zobaczmy, jak będą kształtować się wyniki, jeżeli zrezygnujemy z tych zajęć.

Analiza rentowności sprzedaży przy rezygnacji z klientów porannych

Zauważmy, że rezygnacja ze sprzedaży karnetów porannych wpływa na spadek przychodów i zysków firmy, jednocześnie pogarszają się wyniki w innych kategoriach, ponieważ rosną jednostkowe koszty stałe.

Analiza powinna być jeszcze uzupełniona o zbadanie opinii klientów – czy w przypadku likwidacji zajęć porannych byliby skłonni kupić droższe karnety uprawniające do korzystania z klubu w godzinach popołudniowych. Załóżmy, że przeprowadzona wśród nich ankieta pokazała, że 20 osób z 60 zdecydowa­łoby się na droższy karnet.

Można zatem zrobić kolejną prognozę przychodów klubu - przy za­łożeniu, że karnety poranne zostaną zlikwidowane, a część klientów przejdzie z grupy „poranni" do „indywidualni".

Zauważ, że analiza wykazała, że taka zmiana nie będzie dla klubu ko­rzystna. Przychody będą wyższe, ale za to zysk spadnie - klienci indy­widualni generują bowiem wyższe koszty zmienne. Okazuje się zatem, że likwidacja zajęć porannych nie jest dla klubu opłacalna.

Analogicznie można dokonać analizy innych grup klientów, oceniając, czy są możliwości zwiększenia bądź zmniejszenia sprzedaży w tych grupach i czy warto z nich korzystać. W ten sposób można ustalić strukturę klientów, do której chcemy dążyć.

Julita Zdończyk, doradca w zakresie prowadzenia działalności gospodarczej i zarządzania


Zobacz także:

Zaloguj się, aby dodać komentarz

Nie masz konta? Zarejestruj się »

Zobacz także

Jak zatrzeć ślady po przeglądaniu Internetu?

pobierz

Biznesplan

pobierz

Konfiguracja bezpieczeństwa. Windows 10

pobierz

Wzór Polityki Bezpieczeństwa w ochronie danych osobowych

pobierz

Polecane artykuły

Polecamy kancelarię:

Array ( [docId] => 25879 )
Array ( [docId] => 25879 )

Array ( [docId] => 25879 )